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反复锤炼,十年一剑

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古尔浪洼一切工作,有开始便会有结束。就好比人生,总有波峰波谷互相交替。很快,6个月的5S强化推行工作结束了,我也步入了职业生涯的第9个年头。虽然这6个月来,我只做了5S,但它对我的触动却是全面的。5S在我眼中,已经不是以前那个“虽然有用,但也没有那么神奇”的管理体系了。看到生产现场焕然一新的样子,我才真真切切感受到了5S的魅力。它确实是投资最少,原理最简单的管理活动。毫不夸张地说,它也确实是生产型企业现场管理的零基础。以前读相关著作,上面说:“5S的最终目的是提升人的品质”,我觉得言过其词。一方面,是我对5S的理解过于肤浅,另一方面,我觉得国内大多数谈5S的著作,都写得太浅,因为作者本身对5S的理解就很肤浅。我甚至怀疑,作者根本对5S并不了解,都是东拼西凑,出书来赚钱的。后来,在阅读关于JIT的著作时,也发现了类似的情况。“看板管理”的真正精髓,是在我阅读JIT的创造者大野耐一的著作《丰田生产方式》时,才真正理解的。从学习5S和JIT的过程,也使得我在阅读书籍方面悟出了一点自己的心得:与其读那些二传手的解读性著作,不如直接去读原著收获多。犹如读《红楼梦》,无论你读多少解读它的书,都不如读原著来得精彩。从重新从头开始学习和推进5S的过程中,我还领悟到,我们学习知识,学习一项技能,或者理解类似于5S这样的管理系统,都很难一步到位。在实践的不同阶段,认识的深度也会不同。特别是在推进5S的过程中,我开始逐渐革除了马虎之心,养成了凡事认真的工作态度。在实践过程中,随着理解的逐步深入,很多过去只是停留在我嘴上的好习惯,开始逐步沉淀入我的工作习惯中,变成了真正如影随形的良好工作习惯。说5S能提升人的品质,我自己的实践过程可以证明这一点,的确是。5S项目推行告一段落,下一个导入的项目是“改善提案”制度。“改善提案”其实跟“合理化建议”很相似,都是对需要改进的项目提出改进意见,然后落实改进。但两者也有很大的区别,“合理化建议”在推行中,往往会演变成给别人提意见,最后是别人去落实。想想看,给别人提点建议,谁不会?结果,在公司里,往往会出现一堆合理化建议,但却很少有人去落实。到最后,大家的激情慢慢消褪,不了了之。而“改善提案”制度,则是鼓励“自己发现问题,自主推动解决”,如果需要别人和其它部门的协助,则自己主动提出,寻求帮助。这样的目的,是鼓励和发掘员工的智慧,并培养全员主动改善工作的习惯。实际上,企业若没有持续改善的文化形成,什么先进和好的技法,都没法彻底实施。这个项目的推行过程,也给了我很多启示。在之前的管理工作中,我就一直在思考一个问题:管理员工,是让他们听我们的,还是自己会主动思考并推进工作?我所得到周围同事的大多数答案是:听我们的。不需要他们思考,只需要他们听话,把我们需要他们做的,做好就行。换言之,其实大多数管理人员希望自己的员工是个活的机器。如果他自己一旦产生想法,就很难管理。但我倾向于第二种:让员工充分发挥自己的聪明才智,主动推进工作。问题是:如何发掘,并让他们能主动推进工作呢?虽然我做过很多努力,想过很多方法,也有一些效果,但显然,没有“改善提案”这种制度好。我们长年累月在控制成本,发掘潜力。但大多数公司其实都没有做到点子上,他们往往浪费了最大的财富。是什么?员工的智慧。想想看,几个管理人员,几个所谓的“专家”,能想出多少好点子来改进工作,控制成本呢?他们既没有员工那么了解现场,更没有员工那样了解每个细微的加工细节。如果每个员工都能主动发掘这些问题,思考如何提升效率,降低成本的话,这时候,这家公司不是只有几个“专家”,而是有几十、几百乃至几千个“专家”,也就是说,有多少员工,就有多少“专家”,这家企业的产品做不好,工作做不好是不可能的。因此,从那以后,在管理工作中,我非常注重员工培训,培养他们的主动工作的习惯和能力,并尽量放权给他们去做。之后导入的项目,是“大课题制度”。所谓大课题,是指影响公司经营和发展的问题。所有的问题,其实都是需要解决的课题。而后,我们将这些课题,按照重要和紧急程度排出来,由中高层管理人员主导,来进行改善。至此,时间已经过去一年半了。整个工厂,经过这一年半的持续推行和培训后,已逐步形成了以改善大课题为核心,全员参与,自主改善的工厂。在这改善过程中,当然遇到了很多阻力和困难。但我们都将之一一克服了。有些是在内部推动上的,有些是与顾问公司合作中的。比如,在建立公司的一些奖惩制度时,我们就发生严重的分歧。公司自高层到基层的管理者,都有一个观念:“罚款是推进改进工作最有效的手段。”但顾问公司就不赞成,他们认为,罚款,是一种最偷懒,最没有智慧含量的管理手段。因为罚款,涉及到员工的经济利益,所以员工会在经济损失的威胁和威慑下,会改进。但这管理人员在管理员工时,却不肯多动脑筋,变成了“以罚代管”。这样,会培养出懒惰而没有“管理智慧”的管理人员。这个观点,对我触动也很大。我回头仔细检讨了以下过去的管理工作中的情况,确实有太多的“以罚代管”的情况。另外一个冲突比较大的地方,是在写相关的指导程序和文件时发生的。我们习惯于在一些条款和规章制度中写入“不得”怎么怎么样,“不能”怎么怎么样。但管理顾问公司的辅导老师则认为,这些词是消极的,据有导向作用的。如果你用“不能”、“不得”之类来描述你的作业指导性文件,员工就会比较消极地思考问题。在文件中,尽量鼓励员工主动去做,但提醒员工在操作中,应注意哪些事项。“建立制度不如建立机制。在你的文件系统中,应尝试建立良好的触发和引导大家自主改善的机制,这样,你的员工会在日常工作中和潜移默化中,慢慢会形成积极的思考方式,主动做事的习惯和风气。”关于这一点,我100%认同。之后,才是导入TPM和JIT项目。这本是最难的,但经过一年多的前期导入,此时再导入时,我们反而觉得比以前轻松了。主要是大家的接受度和理解度都高了,所以在推行中,大家的支持力度比较强。而且,理解和解释TPM和JIT,对我来说,更加简单的多。大家问:“什么是TPM和JIT。”我的答复是:“做到极致的5S,就是TPM和JIT。”总体来说,跟进和推进这次持续近两年的项目导入工作,对我的锻炼和提升是巨大的。如果说,前8年,我一直在一线学习和实践的话,这两年,则是在顾问公司专家的指导下,将管理理论和实践非常好地结合在了一起。我终于将我十年所学,一点点融会贯通了起来,得到了一次质的提升。当TPM和JIT项目结束的时候,正好是我工作满十周年的日子。所谓十年磨一剑,以前不相信,也不服气,现在,我终于信了。而且,我也相信,经过十年锤炼,我又站在了一个新的起点上。